| 近幾年，家居建材行業在多重壓力下步履維艱，整體表現疲軟。受全球經濟增速放緩、房地產市場疲軟以及消費者信心不足等多重因素影響，行業整體發展欠佳，部分細分領域甚至出現負增長。 原材料價格波動、供應鏈成本上升以及相關政策趨嚴，進一步壓縮了企業的利潤空間。許多中小企業因資金鏈緊張、訂單減少而陷入困境，甚至被迫退出市場。即便是行業龍頭企業，業績增長乏力也是普遍現象。 作為木門行業領軍品牌，TATA木門也承受著大環境的種種壓力，過去的一年承壓向前。作為行業領軍者，TATA木門又是如何看待2025年乃至更長時間的市場發展？要采取哪些舉措推動品牌、業績的更上一層樓？ 近日，網易家居走進TATA木門，網易家居&網易設計全國總編輯胡艷力、網易家居執行主編張璐對話TATA木門董事長縱瑞原，探尋市場常態化下，TATA木門的精耕創變之路。 
市場進入常態化 企業要把握好節奏 相關數據顯示，2023年至2024年底，家居建材客戶群體萎縮30%左右，2024年第三季度更甚。家居建材行業增長動力減弱，企業面臨著前所未有的挑戰。 “2024年TATA木門和眾多企業一樣承壓向前?！盩ATA董事長縱瑞原透露，“年底的‘國補’政策拉了一把，不然大多數企業的數據會更慘?！?/p> 對于2025年乃至之后的市場走勢，縱瑞原也作出預判，“我認為市場不會像去年那樣再次出現30%的大幅下滑，畢竟剛性需求依然存在。” “家居建材市場將逐步進入一個‘常態化’發展階段。”縱瑞原表示，“這就意味著，過去高速增長的紅利期已經結束，市場將回歸理性，競爭將更加激烈?！?/p> 縱瑞原解釋道，中國的人口紅利雖然逐漸減弱，但并未完全消失，未來市場需求將呈現相對平穩的波峰波谷波動。企業若無法準確把握市場節奏，可能會面臨更大的壓力；反之，若能踩準市場節奏，則能在競爭中占據更有利的位置。 傳統的粗放式高增長模式已經遠去，未來企業想有增長就要做精細化管理轉型。在常態化發展階段，企業需要清醒認識到：市場收益率曲線正在發生結構性變化—從原先投入產出比的線性關系，轉變為波動的非線性關系。這一轉變要求企業必須重構經營邏輯，接受并適應新的市場規則，建立與常態化市場相匹配的運營體系和競爭策略。 
店態優化 水管理論＋平臺化運營 市場需求萎縮、行業競爭愈發激烈、企業運營成本不斷增加、企業利潤空間被進一步壓縮……企業需要從戰略高度重新審視自身的定位和發展方向，以消費者需求為導向主動適應市場變化，才能在未來的常態化市場中站穩腳跟，實現可持續發展。 對此，TATA木門積極創變，縱瑞原提出“水管理論”和“線下門店平臺化”，為企業、行業提供了一種全新的思維模式和解決方案。 水管理論：從“單管接水”到“多管引流” 傳統家居建材門店通常依賴于建材城或賣場的自然流量，就像一根水管向一個桶里注水。在過去市場高速增長時期，這種模式尚能維持運營，但隨著市場流量萎縮，單一線下渠道的流量已經無法支撐門店的運營需求。 許多企業曾嘗試通過擴大門店面積來提升業績，但效果不佳?？v瑞原指出，這就像將一個小桶換成一個大缸，而注水的管道卻并未變粗，導致流量無法填滿更大的容器。 縱瑞原提出，解決流量問題的關鍵在于“增加水管”，而不是單純依賴原有的單一渠道。 隨著消費者行為的變化，流量來源日益碎片化，單一渠道已無法滿足企業乃至消費者的需求。通過增設“水管”，門店不再只是一個被動接單的場所，而是成為一個主動引流、整合資源的平臺；對于用戶而言，更是對客戶價值的系統性重構，以更高效、更精準、更個性化的方式滿足客戶需求。 線下門店平臺化：從“單點經營”到“生態運營” 在縱瑞原看來，傳統門店的組織架構通常以店長為核心，輔以設計師和店員。在市場競爭加劇的背景下，單純依賴店長的個人能力和投入，難以激發整個團隊的潛力。 在“水管理論”的基礎上，縱瑞原提出“線下門店平臺化”。經銷商承擔房租和店面投入，店長在平臺上做生意。在傳統門店組織架構的基礎上，增設多個運營職能部門，通過合伙人制，不僅激發店長的積極性，還能讓設計師、店員等團隊成員共同參與經營，形成合力。 線下門店平臺化運營的本質是將門店從一個單一的銷售節點，升級為一個資源整合和協同運營的生態平臺，實現從“單點突破”到“生態協同”。 據悉，TATA木門將在上海、天津、深圳等八個城市進行試點改革，探索“水管理論”和“線下門店平臺化”的落地實踐。 
渠道深化 最大化木門優勢、三大品牌齊頭并進 TATA木門、TATACASA、錦上宅是TATA的三大品牌，自2023年推出高端家居品牌TATACASA后，在終端店面上，TATA推出品牌融合大店。 但縱瑞原告訴網易家居，那是2024年上半年之前的戰略，定制推出的第一年貢獻了兩個多億的營收，但也出現了問題，通過市場調研發現，一是TATACASA與原有木門業務存在明顯的客群區隔，難以形成有效轉化；二是品牌融合大店增加了柜子的展示，與此同時門的展示少了，影響了木門銷量。 縱瑞原表示，在常態化市場下，要發揮我們的最大優勢—木門，堅守木門優勢，壘實木門的核心競爭力。 憑借26年的專注、深耕，TATA木門構建了“技術-產品-品牌-服務”復合型壁壘，其核心優勢不僅體現在技術積累與規模效應，更在于對“木門專業主義”的極致堅守。 基于25年的品牌基因，2024年下半年TATA木門進行了深刻的戰略調整，調整TATACASA定位，與TATA木門的客戶群體統一；TATA木門、TATACASA、錦上宅三個品牌單獨開店。 考慮到木門及定制分別的產品屬性，在店面策略上，對面積進行優化，TATACASA店面積大于TATA木門店面，據悉，2025年將增加1000家TATA木門店，TATA木門店與TATACASA店相互輻射、賦能。 這一舉措的本質是做產品分類，真正做到店面數量擴充、提升店面的存活率及坪效，深化渠道，同時踐行“做更好的門，給更多的人用”的企業使命，能夠更加高效、針對性的滿足客戶對產品的專業需求。 為了更好地承接渠道深化、為消費者提供更加專業的個性化服務，在經銷商體系上，TATA將實施突破性變革，推行“銷售權+服務權”雙合同制?？偛堪言O計服務也當做商來對待，前端只賣貨，實現經銷商團隊的專業化分工。 據悉，今年這種新的經銷商模式將在河南做試點，在鄭州先開設一個設計服務中心，下面的地級、縣級經銷商只管賣貨。將在每個省建立4—5個設計服務中心，統一服務標準。 通過對市場的判斷，TATA木門對品牌、店態、渠道等進行多維度協同優化，不僅可以進一步鞏固其行業領軍地位，而且可以為消費者提供更加高效、個性化、專業化的產品、服務，這也正是在市場常態化下，TATA木門的精耕創變之路！ | 
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